בעולם העסקים המהיר, חדשנות היא מנוע מרכזי להצלחה

במהלך השנה האחרונה, הצוות שלנו, בהובלת הארכיטקט העסקי, אלי רינגר, אסף תובנות חשובות מהעבודה בנושאי חדשנות וצמיחה עם תאגידים. מאמר זה חולק את הלקחים הגדולים ביותר שלנו

גודל הצוות המושלם לחדשנות אלי, , מאמין בכוח של צוותים קטנים ומגוונים בכל מה שנוגע לחדשנות. "לפי הנסיון שלנו הגענו למסקנה שגודל הקבוצה האידיאלי הוא שלושה או ארבעה חברים. אבל לא מדובר רק במספרים; מדובר בתמהיל הנכון של מיומנויות וצורות חשיבה. "לא צריך צוות מלא בגאונים יצירתיים", מסביר אלי. "מה שאתה צריך זה יזם, מישהו שיכול לראות דפוסים בנתונים שאחרים לא יכולים. מישהו שיכול לזהות הזדמנות במקום שבו אחרים רואים רק רעש". אבל זיהוי ההזדמנות הוא רק ההתחלה. הדרך לחדשנות רצופה מכשולים, ונדרשת רוח בלתי נלאית כדי להתגבר עליהם. רוח בלתי מתפשרת זו, טוען אלי, היא המפתח להצלחה בחדשנות. זה לא לוותר, גם כשהמצב נהיה קשה. "חדשנות היא מרתון, לא ספרינט", אומר אלי. "וכמו כל מרתון, הוא דורש סיבולת, נחישות ומיקוד חד כמו לייזר. יש כל כך הרבה דברים שאתה יכול לעשות, אבל אתה צריך לתעל את האנרגיה שלך למשהו שיכול לעבוד".

מתי להרוג את 'פרויקטי הזומבים' שלך בעולם החדשנות, לא כל הרעיונות מנצחים. אלי מכנה אותם "פרויקטי זומבים" - פרויקטים שמבחינה טכנית קיימים אבל לא מראים סימני חיים. "זה לא שהפרויקטים האלה מנוהלים על ידי אנשים לא אינטליגנטים", מסביר אלי. "זה פשוט שיותר מדי פעמים אנחנו מפחדים מדי להודות בכישלון, או שאנחנו מאמינים שאנחנו יכולים לשנות את הכיוון להצלחה - אבל האמת היא שיש פרויקטים שפשוט לא אמורים להיות". יש צורך במדדים ברורים כדי לקבוע מתי לתת לפרויקט לחיות ומתי לתת לו למות. זה משהו שחסר כרגע בתחום החדשנות, מה שמוביל לזה ש'פרויקטי זומבים' רבים מקבלים מימון מיותר. "הכנסנו 'שיעור הריגה' בחלק מהחברות", משתף אלי. "זה נשמע אכזרי, אבל זה הכרחי. אתה צריך להרוג תשעה מתוך עשרה פרויקטים כי רק אחד צפוי להצליח. ואת זה צריך לעשות בצורה מובנית, עם תהליך ברור".

ללמוד מכישלון בחדשנות כישלון נתפס לעתים קרובות כתוצאה שלילית, אבל בעולם החדשנות, זוהי הזדמנות למידה יקרת ערך. "כישלון הוא אף פעם לא המטרה", אומר אלי. "אבל זו תופעת לוואי בלתי נמנעת של חדשנות. אי אפשר לחדש בלי לחוות חלק לא מבוטל מהכישלון. המפתח הוא ללמוד מהכישלונות האלה ולהשתמש בהם כדי לתדלק את ההצלחה העתידית שלך". אלי מציע שהרעיונות והצוותים הטובים ביותר יצמחו באופן טבעי מתוך מאגר של כישלונות. זה אומר להיות נועז, לקחת סיכונים מחושבים ולנהל משאבים באופן שהופך את הכישלון לפחות יקר. "בחדשנות, כישלון הוא לא רק צפוי, הוא מבורך", מוסיף אלי. "אבל חשוב להיכשל מהר, ללמוד מהר ולהמשיך הלאה".

איך להיכשל מהר בחדשנות בתחילת תהליך החדשנות, לא צריך הרבה כסף. במקום זאת, צריך צוות קטן, מטרה ברורה, ונכונות ללמוד ולהסתגל. "אל תבנו שום דבר בספרינט הראשון שלך", מייעץ אלי. "במקום זאת, תשקיעו זמן כדי להבין את הצרכים של הלקוחות שלכם, את הכאבים שלהם ואת החלומות שלהם. אתם יכולים לעשות את זה עם ניסויים זולים מאוד שדורשים מעט השקעה. בקשו מהצוותים לחזור עם הוכחות לצרכים של לקוחות, כאבים ורווחים שקיימים בפועל. אם אין להם ראיות, הפרויקט מת. ואם אתם רוצים להאריך את הפרויקט, צריך סיבה טובה מאוד לכך". אלי מדגיש את חשיבות ניהול הציפיות. צוותים צריכים לדעת מה מצופה מהם אחרי שלושה חודשים. לא מצגת PowerPoint, לא תחשיב Excel, אלא ראיות מהשטח שתומכות ברעיון שלך. "דיברת עם 100 לקוחות פוטנציאליים, ואם 80 אמרו 'אני נלחם בזה כל יום, ויש לי את הכסף, אבל אין פתרון טוב., אז אתה צריך ללכת קצת יותר עמוק. השלב הבא זה לעשות כמה ניסויים. לדוגמה, הם יכולים לחתום על מכתב כוונות. אם מדובר בלקוח B2B, הם יכולים לממן פיילוט. צריך לקבל ראיות חזקות יותר. יש הבדל בין ראיות חלשות 'אנשים אמרו', לבין ראיות חזקות, מוכנות לפעולה'. כשהלקוח מוכן לעשות משהו מעבר לדיבורים. כך עובד תהליך התיקוף, ראיות שמתחזקות יותר ויותר לאורך התקדמות המחקר.

אלי טוען ששלושה חודשים הם ספרינט ראשוני נהדר כדי לקבל הוכחות מלקוחות. לאחר מכן, הורגים לפחות 50% מהפרויקטים - באופן אידיאלי 70%. אז, מאפשרים ל- 30% הנותרים להמשיך לשלב הבא, תוכנית עבודה של שישה חודשים וקצת כסף לבנות מוצר מינימלי, או לעשות כמה ניסויים יקרים יותר כדי לקבל ראיות חזקות יותר. "אחרי חצי שנה אתה מצמצם את הרעיונות עוד יותר ומאפשר רק לצוותים הטובים ביותר להתקדם. לזה אנחנו קוראים ניהול פורטפוליו. זה כמו הון סיכון משלב הסיד ועד גיוס A, אבל, אתה עושה את זה בתוך החברה, ואתה עושה את זה ממש מהר".

בונים את המוצר: בתוך החברה או מחוצה לה? אם לעסק שלך יש מערכת חיסונית חזקה מאוד, ה"נוגדנים" של החברה שלך יהרגו כל רעיון שלא יעבוד. אז לדעת אלי, מה שאתה צריך זה גורם חיצוני, יותר במובן התרבותי מאשר התהליכי. לדוגמה, אם אתה עובד על מוצר חדש תחת באותו מודל עסקי, באותה יחידה הצהרת רווח והפסד מאותה יחידה עסקית. אם הם לא יהיו מעורבים, הם יהרגו את המוצר. " ככה שומרים על האינטגרציה בין הליבה לחדשנות. עכשיו, אם אנחנו מדברים על חדשנות במודל העסקי עצמו, אז זה חייב להיות נפרד, והמנכ"ל צריך לתת למודלים עסקיים חדשים לגיטימציה וליצור PNL חדשים. אנחנו רואים המון חברות שחוקרות רעיונות ויש להן ראיות נפלאות, והן לא מפתחות מנועי צמיחה כי זה לא מתאים בצורה מסודרת ל-PNL של מישהו, או גרוע מכך, לפעמים זה עושה קניבליזציה ל-PNL של מישהו". צריך לאמץ את החשיבה האמזונית ן אתה מוכן לייצר מודל עסקי חדש לחלוטין, גם אם זה נוגע בקניבליזציה של המודל הקיים שלך. זאת גלולה קשה לבליעה עבור לא מעט חברות, אבל זה צעד הכרחי לחדשנות ברמה האסטרטגית.

ליהנות מהמסע חדשנות היא מסע, לא יעד. מדובר בתהליך, לא בתוצאה. מדובר בלמידה, צמיחה והתפתחות. זה לקחת סיכונים, לעשות טעויות וללמוד מהן. מדובר בפריצת גבולות, קריאת תיגר על נורמות ושיבוש של סטטוס קוו. בין אם אתם באמצע ספרינט או מרתון, צריך לזכור ליהנות מהמסע. לאמץ את האתגרים, לחגוג את הניצחונות והוציא תובנות מהכישלונות. כמו ששג'ף בזוס אמר פעם, 'אם תכפילו את מספר הניסויים שאתם עושים בשנה, תכפילו את כושר ההמצאה שלכם'. אז תמשיכו להתנסות, תמשיכו לחדש ותמשיכו לדחוף את גבולות האפשרי. זאת דרך מצוינת להגיע לדבר הגדול הבא.