מדברים על צמיחה עם ירדן ממרוד, מנהלת חטיבת חדשנות, תדיראן

ירדן ממרוד הקימה את חטיבת החדשנות בתדיראן, ונמצאת בחברה כעובדת כמעט 4 שנים. בשנים הללו היא נחשפה לכל האתגרים של הכנסת חדשנות לארגון גדול וותיק, עשתה בדרך כמה מהלכים של ניסוי, טעיה ותהייה לגבי אופן הטמעת החדשנות בחברה, ולא ויתרה, מתוך הבנה עמוקה וראיה ארוכת טווח (שקוצרת היום פירות עסיסיים מאוד) שתהליכי חדשנות, מניבים צמיחה משמעותית.

ערכנו איתה ראיון פתוח, כן ומאוד מעניין על מגוון הזוויות אותן היא מביאה לתדיראן כעובדת, כמנהלת וכמי שפשוטו כמשמעו – גדלה בחברה.

ירדן, את מנהלת ומובילת החדשנות של כל קבוצת תדיראן.

ספרי לנו בכמה מילים על התפקיד שלך בתדיראן, ומעניין במיוחד הסיפור האישי שלך והמסע שעשית.

"באופן מפתיע, אני מ-2019 בתדיראן (אבל מגיל צעיר חיה את השם והמותג). התחלתי בתדיראן בתקופה מאוד מעניינת, תקופה שהכניסה רוח חדשה לחברה. התחלנו עם מוצר טכנולוגיית טיהור האוויר שרק נכנס והקמנו חטיבה חדשה (לא טריוויאלי) - חטיבת החדשנות, שהיום נקראת תדיראן טק, אותה אני מובילה.

תדיראן וגם אני התעצבנו מאוד לאורך השנים מאז שהתחלתי בתפקיד. היום החטיבה בעיקר אחראית על לייצר שיתופי פעולה עם טכנולוגיות, עם סטארט-אפים שמבדלים את הצעת הערך של תדיראן, בין אם מדובר במוצרים, שירות, תהליכים שנועדו לסייע לנו, והחדשנות אחראית (מבחינתי, באופן ברור) גם על התרבות הפנים ארגונית, כי בסוף היום - ככל שתביא את הסטארט-אפ הכי מצוין , אבל לא תהיה לו אחיזה פנימית בארגון, אז הקשר פשוט יתמסמס, ולכן זה תהליך שאני מיישמת כאן אצלנו ומאוד ממליצה שיקרה במקביל בארגונים שרוצים לשלב חדשנות פנימית עם חיצונית."

בואי נדבר על המסע האישי שלך בארבע השנים האלה, ואיזה תפניות לקחת, בעיקר בגלל העובדה שאת גם חלק מהמשפחה - מה אפשר ללמוד שיכול גם לעניין קולגות אחרים במקצוע, וכאלה שנמצאים בארגונים גדולים?

"כשהתחלתי בתדיראן, לא כל כך ידעתי מה המשמעות של חדשנות, ודי למדתי אתה ערך תוך כדי תנועה. הייתי צמודה גם באותה התקופה ל-CTO, שגם העובדה הזו היתה סוג של ניסוי לתהליך חונכות מאוד ראשוני וחדש לחברה. אני זוכרת את התקופה כמאוד התחלתית ותקדימית מול שהיה לפני כן, ולמדתי את התחום תוך כדי תנועה."

איפה הייתה החדשנות עד אז?

"חשוב לציין שבתדיראן הייתה וקיימת תרבות חזקה של פיתוח עם עשרות מהנדסים, שני CTO ופעילות שתומכת שיתופי פעולה עם טכנולוגיות, גם לפני שהצטרפתי כמובן - אבל חדשנות הייתה בעיקר אצל המנכ"ל כיזם מוביל של החברה. כשהגעתי לא הייתה בהכרח אסטרטגיה סדורה וברורה של חדשנות, כמו למשל סוגי שת"פ שניתן לייצר עם סטארטאפים. ראיתי את הפערים האלו, כחלק מההתבוננות והלמידה של "איפה נמצאת החדשנות בארגון" ולמדתי אותם.

זה ברור וידוע ,שאני הבת של הבעלים. המותג והחברה טבועים בי מעבר לשלוש וחצי שנים, בעצם - מאז שאני זוכרת את עצמי. אני מכירה אנשים בתדיראן בערך מאז שאני בת 4, אז לי, זה היה מאוד טבעי להשתלב לתוך העשייה, להבין מה הכאבים, מה הצרכים, ומתוקף זה להבין מה ההזדמנויות שלנו כחברה. אני חושבת שבתקופה הזו, כשהתחלנו עם המוצר החדשני של טכנולוגיה לטיהור אוויר, התחיל תהליך מאוד מעניין של יזמות טכנולוגית ועסקית, והוא התן לי הזדמנות להבנות לתוכו (לא כולם מקבלים הזדמנות כזו), וגם כשהקמנו את המחזור הראשון של מובילי החדשנות, זה אפשר את הכלים המתאימים גם לחברה, "לקצר את הגשר" הזה, את הפער בין החטיבה החדשה שבהתהוות, שרצה מהר וקדימה, לבין חברה מסורתית - שמתקשה לעכל מה הפעילות החדשה שמקימים פה."

זה מעניין - כרטיס הכניסה שלך היה משימה לבנות מנוע צמיחה רציני, שזה שינוי טכנולוגי עם סיפור ערך גדול שתדיראן מספרת בימים אלה, ומנסה לייצר עוד שוק חדש לגמרי, אפילו חינוך שוק במובן מסוים.

"אני חושבת, שההחלטה שנביא צוות שמכיר את השפה הטכנולוגית, הייתה אחת ההחלטות החכמות והנכונות לתדיראן, ואני שמחה שהייתי חלק ממנה.

לייצר מוצר חדש ולבנות לו צוות ופיתוח, משלב השרטוטים לשלב הפיתוח של המוצר ומכירה שלו, זה חתיכת אתגר. אני לא חושבת שהבנו לגמרי עד הסוף לאן אנחנו נכנסים, אבל עמדנו במשימה, והכל בסוף מתבהר כמהלך ששם אותנו היום במיקום מאוד גבוה, כחברה טכנולוגיית. אותי הוא לימד המון על מה זה בעצם לגדל טכנולוגיה והחשיבות של ייצור מנועי צמיחה שנובעים ממנה.

המנכ"ל והבעלים (כן, אבא שלי) ראה וזיהה את ההזדמנות, ולמד לפתח את הסבלנות המתאימה לפרויקטים מהסוג הזה. גיליתי, שסבלנות זה אחד הנושאים הכי חשובים בתהליכי פיתוח ובכלל בחדשנות. הרבה יוזמות, שהתחלתי אותן לפני שלוש שנים, רק היום אני קוצרת את הפירות ורואה אותן מבשילות. אם אין את הסבלנות הזו לאורך זמן, אנשי החדשנות לא יקבלו רוח גבית וישרתו רק את הטווח הקצר".

מה הלקחים שלמדת מהנסיון הזה? התובנות שאת יכולה לחלוק ולקצר דרך לאחרים?

"נכנסנו לפני כמה שנים לשיתוף פעולה עם מרכז חדשנות מאוד נחשב ומדהים בישראל, והתהליך עצמו היה מאוד מוצלח, (עד היום אנחנו בקשר), אבל אני חושבת שהארגון עצמו לא היה בשל לערכים, שאותו מרכז חדשנות הביא לנו. בהסתכלת לאחור, חושבת שהרבה מאוד זמן השקעתי בלשכנע את הארגון להיות מעורב באקוסיסטם ולהגיע לכנסים, לפני שבכלל הכשרתי את זה פנימית, ולפני שחיזקתי את הצורך אצל המנהלים. אני חושבת, שזה היה תהליך, שהייתי חייבת לעבור מצד אחד, ומהצד השני - הפנמתי אותו אחרי שהחלטנו שבאמת אנחנו צריכים לחזק את היכולות שלנו כחברה, ורק לאחר מכן, לחשוב על שיתופי הפעולה המתאימים לנו".

אני רואה לא מעט מנהלים שמתמכרים ל-PR, לעבודה עם הפלטפורמות, שמציעות חיבורים לסטרטאפים, לפני שהם בוחרים למצות את היזמות הפנימית. למה אנשים הולכים לשם פעם אחרי פעם?

"החדשנות צריכה להיות מאוד מותאמת לבשלות של הארגון. אם הארגון לא מספיק בשל לייצר חדשנות , זאת אומרת השקעות בסטארט-אפים ושיתופי פעולה עם מרכזי חדשנות , אין לזה באמת המשכיות, ואין טעם להתחיל לפני שממצים את הפן הפנימי.

הצורך להיות קשוב לבשלות של הארגון, לצרכים העסקיים, האתגרים הטכנולוגיים, זה בראש סדר העדיפויות. ובסוף היום - הארגון לא משרת את החדשנות, והאסטרטגיה לא משרתת את החדשנות אלא להפך - חדשנות היא כלי לממש את האסטרטגיה, וכשמבינים את זה, סדר העדיפויות הרבה יותר נכון והגיוני.

איפה ראית את האימפקט העסקי של החדשנות בתדיראן באופן הכי בולט?

"קודם כל, במוצר שלנו – תדיראן אירו.

הוא נולד מתוך המחשבה שהמזגנים לא השתנו במשך 100 שנה, ומתוקף זה שתדיראן חרתה על הדגל שלה, לקחת אחריות על הנושא הזה, פיצחנו את האתגר הענק הזה - וזיהינו שאנחנו רוצים לתת ערכים מוספים, לאפשר למזגן עוד יכולות, וככה הגענו לתחום של טיהור אוויר, שבו טמון האימפקט הכי משמעותי והבידול שלנו כחברת מיזוג. כל ההסתכלות על המוצר הייתה מאוד חדשנית ומאוד מכוונת לקוח, הסתכלנו מה הלקוחות היו רוצים, איזה מוצר הם היו מחפשים?

בהיבט של טיהור האוויר, אירו הוא עם zero maintenance, כמעט לא דורש טיפול. הוא מאוד פשוט להתקנה. המחיר שלו ידידותי. אפשר להרכיב אותו בכל מזגני תדיראן. אני חושבת שזה מוצר מדהים. אני אומרת בצורה הכי כנה שיש (והיא מתכוונת לזה:-))."

הסיפור של תדיראן אירו הוא לא רק מוצר, הוא מודל עסקי, הוא תפיסה של הצעת ערך חדשה ובמובן מסוים אני רוצה לשאול אותך – גיליתם שיש שם פלח שוק אחר מהלקוחות שקונים נניח את המוצרים האחרים של תדיראן או מזגנים בכלל?

"גילינו שייצרנו איזושהי מהפכה. תחום האוויר, הוא תחום בלי הרבה מודעות - לא כולם מבינים שהאוויר בבית הוא לא בריא ומוכנים לשלם על שינוי. בעיית זיהום האויר בתוך החלל הפנימי היא מגפה, שממנה מתים לפי סטטיסטיקות כעשרה מיליון אנשים בעולם וזה מחמיר משנה לשנה. פה יש אתגר שיווקי של להסביר את הכאב. הקורונה מאוד מאוד עזרה לנו. ברגע שהשקנו את המוצר, התחילה הקורונה. כמובן שזה הדבר הכי נוראי שקרה לעולם, אבל בהיבט של מודעות לאיכות אוויר ולהדבקה, בלטה העובדה שהמודעות התחזקה, וחטיבת תדיראן אירו כיום, מצליחה לבצע עבודה מדהימה ומתאימה את הצעת הערך שלה לתנאים שיש בשוק. מבחינת המודל העסקי - מה שמעניין זה שאין פה דמי מנוי. זאת אומרת, אתה משלם פעם אחת והנושא של אפס תחזוקה תופס מכל הבחינות. אנחנו לוקחים אחריות שיש מוצר כל כך טוב, שלא דורש תחזוקה ומממשים בהבטחת ערך ללקוח."

האמת שהסיפור האמיץ פה, אם אני רגע מסתכל על זה מהצד, הוא שברגע שהופך להיות ברור לאנשים שהבית שלהם הוא מקום בטוח, בריא, נקי יותר - הם לא ירצו ללכת אחורה, והם מזהים את זה עם המותג שלכם – זה בדיוק מסוג המהלכים האלה שדורשים סבלנות, ראייה ארוכת טווח.

פיבוטים הם חלק משמעותי באסטרטגיות, תפניות בעלילה. יש לך סיפור כזה?

"ב - 2020 כהחלטה אסטרטגית, נכנסנו לתחום האנרגיה, עשינו מספר רכישות בתחום בניהן חברה בתחום הסולארי, חברה בתחום המצברים מערכות הספק, ומטענים לרכבים חשמליים, וחברה נוספת שמשווקת את אותם המוצרים באיטליה. הפיבוט הוא השינוי שעשינו בחלק מהחברות כדי להתאים אותן לשווקים שמקבלים תאוצה כמו הפעילות של המצברים/ מערכות הספק לתחום האגירה לשדות סולאריים."

וזו נקודה מאוד מעניינת כי אני חושב שפה תדיראן מאוד משקפת את החדשנות שלה.

"קודם כל זיהינו את כל השינויים ברגולציה ואת התמריצים מהמדינה, ואת מתן האפשרות ליזמים להתחיל לפתח ולהקים שדות סולאריים, ולהיכנס כחברת מוצר, ספקית ציוד, כדי לאפשר לאותם היזמים את ה-one-stop-shop, את כל המוצרים, שיסייעו להם לבנות את האתר, כולל השירות והתכנון, בהתבסס על יכולות קיימות בחברה. מינפנו מעולם מערכות האל פסק והמצברים, את המומחיות ההנדסית ויכולות שירות לפיבוט -חברה עם הצעת ערך מאוד מבודלת, והמחזורים השתנו בהתאם.

הכניסה לתחום האגירה היא מעין השלמה שמיישבת היטב עם החזון של המנכ"ל, משה ממרוד, שראה את זה כמה צעדים קדימה לפני".

שלוש וחצי שנים, הספקת לא מעט (ספרנו מגיל 4) מה השלב הבא? מה הדבר הבא? ולמה?

לקחנו חזון מאוד משמעותי של הפחתת הזיהום, בין אם זה בתוך הבית ומחוצה לו, הפחתת פליטות הפחמן, ולי באופן אישי זה נושא יקר. חזון כזה משמעותי אי אפשר להוביל לבד. אני מאמינה בהרחבת הקשרים באקוסיסטם עם יותר שיתופי פעולה, עם חברות שיש להן חזון דומה לשלנו. רבים מדברים על הנושא של נט זירו, אבל לא כולם מעודדים ובאמת פועלים בהתאם. תדיראן רוצה להפחית את פליטות הפחמן, נמצאת במסע חיפוש מתמיד של שיתופי פעולה, טכנולוגיות, סטארט-אפים, וממש מזמנת להגיע אלינו כדי לייצר את הערך שהעולם זקוק לו. העולם מתחמם ואין מספיק חשמל, מה שמכתיב לייצר יותר הזדמנויות שהן לא רק לוקאליות, ברמה הבינלאומית, ואני חושבת שאנחנו בדרך הנכונה לשם".